Já se vão 4 décadas realizando due diligencies e auditorias nesse mundo a fora e em diversos segmentos, mas as coisas não mudam e continuamos assistir acidentes, por que?
As auditorias tornaram-se centrais para a gestão e gerenciamento de risco do ESG.
Observamos baseados em nossa experiência que as auditorias podem ter utilidade limitada e algumas consequências problemáticas.
Em conversa com clientes, estes levantaram preocupações de que:
- Auditorias podem não obter uma “imagem verdadeira” do que está acontecendo;
- Alguns projetos sofrem com sobrecarga de auditoria;
- Auditorias podem danificar culturas de confiança.
Auditorias podem impulsionar o compromisso de criar imagens aceitáveis do trabalho, em vez de melhorar o processo primário que as auditorias devem avaliar.
Na minha opinião, alguns desses problemas decorrem da crença de que o trabalho produtivo, eficiente e seguro vem da aplicação precisa de normas, melhores práticas e sistemas de trabalho aprovados que foram sistematicamente analisados e testados em outros lugares.
A suposição parece ser que, se não seguirmos um conjunto limitado de regras, teremos um desempenho abaixo do padrão, ineficiente e desorganizada.
Ou, o que pode dar errado quando cada parte foi verificada para o cumprimento das normas acordadas?
Desse ponto de vista, faz sentido ter auditorias e observações regulares de acompanhamentos formais, independentes e racionais de se o funcionamento interno de um projeto está alinhado com padrões e expectativas.
Dito de outra forma, as auditorias focam principalmente nos elementos programáticos da prática organizacional os planos/o trabalho como imaginado/o normativo/o que deve acontecer.
É esse nível programático que está ligado a demandas regulatórias, normas internacionais, melhores práticas e outros requisitos.
Os elementos tecnológicos (a realidade operacional/o que realmente acontece/trabalho como feito/trabalho como encontrado) tendem a ser avaliados apenas na medida em que podem apoiar conclusões sobre os elementos programáticos.
O foco no nível programático possibilita que as auditorias sejam desconectadas do próprio processo que deu origem à sua necessidade em primeiro lugar.
Isto quer dizer que, em sua forma mais extrema, uma auditoria não precisa se preocupar com o desempenho, o significado de risco para o projeto, se os processos realmente auxiliarem o trabalho, ou de outra forma gerar informações sobre o que realmente acontece.
Outro aspecto que impulsiona o foco no nível programático é que as auditorias exigem um certo tipo de informação ou prova.
Para permitir a comparação de achados entre sites, projetos e organizações, é necessária uma escala padronizada.
No entanto, os detalhes confusos do trabalho na ponta são locais, contextuais e únicos.
Como tal, a auditoria exigirá a abstração das respostas, ou um desrespeito às especificidades locais.
Além disso, embora tal escala / medição deva ser preferencialmente externa e independente do que está sendo auditado, a introdução de uma medida externa traz um risco de que as auditorias se tornem um ponto de referência dominante para organizações e projetos.
As auditorias sobrecarregam os auditados para se concentrar no que é uma maneira aceita de mostrar e corrigir a conformidade, em vez de melhorar o desempenho do que realmente é feito.
Dessa forma, as auditorias podem impactar os contextos em que são implantadas, sem criar novos conhecimentos sobre o que acontece.
A padronização pode ser uma ferramenta poderosa para estabelecer limites e governar de longe.
Mas, e se o olhar seletivo de longe não pode capturar e detectar que problemas cresce localmente, fora e entre padrões e procedimentos?
E se muitos ou a maioria dos problemas que as pessoas enfrentam são difusos, efêmeros, inespecíficos, confusos, emocionais, evasivos, indistintos ou ainda não totalmente compreendidos?
De que adianta, então, uma visão contundente de longe com uma resposta sim/não?
E se os riscos e capacidades de manuseio do local de trabalho não puderem ser capturados ou mesmo adequadamente mapeados usando modelos padronizados para o que deve acontecer?
E pior ainda, e se impor e auditar uma “melhor maneira” pode nos impedir de criar uma nova compreensão do que poderia estar acontecendo e simplesmente reformular soluções do que foi considerado aceitável anteriormente?
As auditorias são baseadas e casadas com ideias e práticas desenvolvidas para as necessidades de ontem, e essencialmente pedem às organizações que abracem o futuro organizando de acordo com as ideias do passado.
Será que, unilateralmente, impor requisitos padronizados, ao mesmo tempo torna mais difícil ter uma cultura de inovação?
Além disso, pode-se perguntar o que aconteceria se as organizações não tivessem auditorias de riscos?
Os sistemas degenerariam? O desempenho diminuiria? As pessoas perderiam de vista o que deveria ser feito?
Se as pessoas que fazem o trabalho diário não podem ser confiáveis para obter um desempenho confiável, seguro e eficaz, mas precisam de policiamento, então o que diz sobre expectativas e respeito pelas pessoas envolvidas?
As auditorias podem enfatizar ainda que a confiança é supostamente com os especialistas que realizam as auditorias e/ou com as normas de documentos e evidências usadas para mostrar conformidade.
Mais uma vez, isso pode minar, e desconfiar, os guardiões locais de um sistema.
Como tal, as auditorias podem trabalhar para impulsionar a prestação de contas, mas não necessariamente a responsabilidade.
Em resumo, as auditorias de risco podem:
- Não pegar o que realmente está acontecendo,
- Segurar a inovação
- Minar a confiança local.
O formato atual de auditoria pode não ser útil para transmitir uma ideia de quão bem um sistema realmente funciona ao longo do tempo, como ele suporta (ou restringe) o desempenho das pessoas, nem contribui para promover a propriedade local.
A maioria das pessoas provavelmente preferiria que as auditorias facilitassem o aprendizado organizacional e melhorias, em vez de ser pouco mais do que uma verificação de conformidade.
Isso não quer dizer que devemos acabar com as auditorias de segurança. Isso pode, no entanto, sugerir que precisamos nos abrir para novas formas de saber sobre o que acontece nas organizações.
Há oportunidade de projetar mecanismos que dão uma imagem e disseminação de informações mais ricas e significativas do que acontece em projetos e sites.
Para isso, também precisamos mudar a forma como pensamos sobre a prestação de contas.
Para ter uma melhor chance de ter um processo de auditoria construtivo, talvez precisemos, em última análise, mudar a forma como entendemos as auditorias, como as auditorias são comunicadas e como as auditorias são realizadas.
E se:
- Uma auditoria era algo que auditores e auditores esperavam?
- Encontrar fontes de eficácia e sucesso em uma auditoria era tão provável quanto encontrar não conformidades?
- O processo de auditoria contribuiu para a construção da confiança e do respeito entre o auditor e o auditado?
- O processo de auditoria em si iniciou um ciclo de melhoria contínua (não correção de déficit)?
Não tenho as respostas para como conseguir tudo isso,mas em relação ao primeiro potencial, gostaria de sugerir uma abordagem mais experiencial uma auditoria através da reflexão sobre o fazer.
Em vez de perguntar “você tem um procedimento em vigor para X” peça ao auditado para falar sobre uma vez/evento quando algo funcionou muito bem dentro e ao redor usando um procedimento específico.
Ou uma vez em que o trabalho era realmente difícil ou desafiador.
As pessoas gostam de falar sobre o que fazem, suas conquistas e sucesso, os dramas diários de como as coisas se unem (e não), e sobre o que funciona e o que poderia funcionar.
Ao compartilhar experiências do que realmente aconteceu, as pessoas se envolvem no processo.
São suas experiências que trouxeram os resultados desejados, e não a solução ou a melhor prática de outra pessoa.
A auditoria se torna uma oportunidade para obter uma perspectiva de um estranho sobre o que acontece.
Compartilhar as alegrias e dificuldades de gerenciar sistemas complexos são mais propensos a conduzir uma conversa envolvente e mais perspicaz.
Em segundo lugar, a tarefa do auditor é ouvir e buscar entender o que ajudou o desempenho e o que dificultou, ou seja, examinar os fatores que cercam um procedimento, em vez da mera existência do procedimento em si e evidências de que ele foi utilizado.
Esta é uma maneira mais convidativa de trazer informações que destaquem onde os guardiões do sistema local podem ter a necessidade, não de “não conformidade”, mas de encontrar uma maneira que possa conciliar melhor situações complexas.
Pode, naturalmente, ser categorizado como uma não conformidade, se isso for útil.
No entanto, à medida que o auditor e os auditados constroem uma compreensão mais rica das ferramentas, recursos, informações e estratégias disponíveis para lidar com as demandas e restrições, chamar algo de não conformidade é desnecessariamente reduzir.
Três, à medida que as organizações aproveitam a sabedoria acumulada, a experiência e a criatividade dos funcionários mais próximos das questões, as organizações são mais propensas a entender melhor seu local de trabalho.
As pessoas são mais propensas a se sentirem ouvidas e respeitadas, resultando em uma conversa mais engajada e proposital, cortando camadas de burocracia e possivelmente tendo um efeito que permanece muito tempo depois que os auditores partiram.
Mas, apreciando as experiências dos administradores locais, também são mais propensos a ter um impacto sobre o auditor.
A percepção de como as não conformidades podem fazer sentido, é mais provável que produza um respeito mútuo de quão difícil e confusa a vida operacional pode ser, e produzir uma resposta compassiva e mais holística ajudando o auditor a aprender algo sobre o sistema também.
Quatro, as pessoas estão mais interessadas em trabalhar para resultados positivos, em vez de evitar resultados negativos.
Aplicando uma abordagem mais apreciativa no questionamento, permite que as auditorias se transformem em uma oportunidade de se reconectar com o propósito de um projeto ou local, em vez de produzir mais um foco de déficit de distração.
Assim, ao focar no que funciona e no que poderia ser feito para alcançar o sucesso, as auditorias têm mais chance de deixar as pessoas com ideias e inspiração para ações que possam cumprir as metas, em vez de produzir medo ou ameaça que só alimentam ações enquanto houver um problema.
O que está em jogo aqui não é apenas sobre auditorias de riscos.
Trata-se também de que tipo de governança de riscos que an organização gostaria de exercer, e que tipo de locais de trabalho eles gostariam de contribuir.
Estamos juntos!
